第24章 麦肯锡时间管理

    “擒贼擒王看来是彻底没戏了！”我对谢冰说。

    “为什么？”谢冰边点菜边问，“你可是很有才的哦！”

    “得了得了，还有才呢！他们说我刚毕业没经验，不能自己单独做事。现在呢，我成天当牛做马累得像猴子，一天完成多少任务！——这也认了罢了，谁让你不能单挑担子呢，可恨的是，我这样鞍前马后伺候每个人，结果还被我们老板说做事慢没效率！”

    “也许你们老板没说错，你完成任务多只能表明你做事的效能高，不一定是效率高！”谢冰见我瞠目，不免笑道，“你难道忘了吗，这两个概念我们管理经济学上还考过试的呢。”

    怎么能忘记：效率是“以正确的方式做事”，而效能则是“做正确的事”。

    “要做要事，而不仅仅是做急事。”谢冰道。

    我说：“埃迪倒是提醒过我说，老板交代的事情要先做。”

    谢冰说：“其实也不一定——除非你们老板是个不近情理的人！如果他真的希望组织效益最大化的话，他应该知道员工的行动应该取决于他本人行动的效率最大化。当面对许多需要解决的问题的时候，最好别忘了‘80/20原则’（即帕累托最优原则），我们应该集中精力处理20%的重要问题，而不受80%的不重要的问题所困扰。”

    我笑道：“我刚才说过了，哪件事都急都重要！”

    谢冰道：“重要程度是可以排序的。所谓‘重要程度’，即指对实现目标的贡献大小。对实现目标越有贡献的事越是重要，它们越应获得优先处理；对实现目标越无意义的事情，愈不重要，它们愈应延后处理。简单地说，就是根据‘我现在做的，是否使我更接近目标’这一原则来判断事情的轻重缓急。”

    我吁了口气，说：“我的目标是什么我自己也不知道。我现在就是按照事情的‘缓急程度’决定行事的优先次序，也就是第一，今天‘必须’做的事即最为紧迫的事；第二，今天‘应该’做的事即有点紧迫的事；第三，今天‘可以’做的事即不紧迫的事。”

    谢冰道：“但遗憾的是，在多数情况下，愈是重要的事偏偏愈不紧迫。比如向上级提出改进营运方式的建议、长远目标的规划，甚至个人的身体检查等，往往因其不紧迫而被那些‘必须’做的事（诸如不停的电话、需要马上完成的报表）无限期地延迟了。所以你那偶像德鲁克不是说过吗：把什么放在第一位，是人们最难懂得的。”

    我点点头说：“没错，你讲的道理我都明白，可是我现在彷徨的是：到底什么是我的第一位？”

    谢冰道：“嗯，你没有一个具体的上司指挥，这就更要看你理论联系实际的能力啦！理论的东西是经验的总结，是从具体到抽象；至于怎么从理论到实践，那是一个从抽象到具体的过程，因为具体的限制性条件不一样，每个人当然也都不一样，就看你怎么用了。”